狗不理：為何“創(chuàng)新”變成“人不理”

編者按/ 一方面是貴州茅臺(2108.940, 53.44, 2.60%)、海天味業(yè)(170.800, 7.20, 4.40%)、片仔癀(344.810, 11.15, 3.34%)、云南白藥(116.090, 1.06, 0.92%)等“老字號”企業(yè)創(chuàng)造的資本神話；另一方面是狗不理、全聚德(10.520, -0.21, -1.96%)等更多“老字號”面臨的撤退與虧損。在資本、技術(shù)、用戶、社會面臨激烈變革的當(dāng)下，老字號面臨的競爭環(huán)境的變化超越了以往任何一個時代。如何讓老字號在新時代企業(yè)生存、發(fā)展，成為擺在諸多老字號面前的新挑戰(zhàn)。

眾所周知，老字號擁有世代傳承的獨(dú)特產(chǎn)品、精湛技藝和服務(wù)理念，承載著中華民族工匠精神和優(yōu)秀傳統(tǒng)文化，具有廣泛的群眾基礎(chǔ)和巨大的品牌價(jià)值、經(jīng)濟(jì)價(jià)值和文化價(jià)值。公開數(shù)據(jù)顯示，建國初期我國有老字號1萬多家，分布在餐飲、零售、食品、醫(yī)藥、釀造、居民服務(wù)業(yè)等眾多領(lǐng)域。

2006年、2011年，商務(wù)部認(rèn)定的兩批共1128家中華老字號，平均都有160多年的歷史。2017年，商務(wù)部、發(fā)改委等16個部門聯(lián)合印發(fā)《關(guān)于促進(jìn)老字號改革創(chuàng)新發(fā)展的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》），要求積極推動老字號企業(yè)增品種、提品質(zhì)、創(chuàng)品牌，著力提高供給能力和質(zhì)量，更好地滿足人民群眾消費(fèi)升級的需要。

顯然，在新的時代背景之下，“老字號”被賦予了推進(jìn)商業(yè)誠信體系建設(shè)；弘揚(yáng)質(zhì)量至上、精益求精的工匠精神；保護(hù)和弘揚(yáng)民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化；拉動內(nèi)需、擴(kuò)大消費(fèi)等諸多使命。如何把這些“金字招牌”繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大正成為被社會關(guān)注的重大戰(zhàn)略。

如何善用新資本？如何引入新技術(shù)？如何應(yīng)對日益分層的用戶及其個性化的需求？如何在品牌表達(dá)和精神傳播中體現(xiàn)企業(yè)傳承和創(chuàng)新的能力等，所有這些問題，都是老字號面臨的新挑戰(zhàn)。由此，《中國經(jīng)營報(bào)》商業(yè)案例版希望從不同維度關(guān)注老字號的生存狀態(tài)，在挖掘與碰撞中尋找老字號新的生存之道。

1.歷史

從輝煌到衰落

“山中走獸云中雁，陸地牛羊海底鮮，不及狗不理香矣，食之長壽也”。昔日慈禧太后為“狗不理”包子的“帶貨名言”曾一度成就了這家老字號企業(yè)的輝煌。然而，時間到了2021年3月底，狗不理在北京的最后一家直營門店——北京大柵欄街31號門店關(guān)閉，引發(fā)了人們對老字號“衰退”的思考與討論。令人們不解的是，這家創(chuàng)辦于清咸豐年間，有著163年歷史的餐飲老字號品牌到底是怎么了？

反觀輿論的焦點(diǎn)，人們關(guān)注的不外乎以下三個問題：一、從“顏值高”“價(jià)格親民”“真材實(shí)料”，到“難吃”“價(jià)格太貴”“服務(wù)太差”，狗不理的品牌標(biāo)簽何以經(jīng)歷了盛衰兩極的轉(zhuǎn)換？二、企業(yè)的主營收入，何以從“熱氣騰騰”的包子變成了以凍品為主的快餐食品？這對企業(yè)的經(jīng)營思路來說，意味著怎樣的轉(zhuǎn)變？三、企業(yè)進(jìn)軍咖啡和益生菌領(lǐng)域，到底是盲目多元化，還是搶占產(chǎn)業(yè)鏈上的利潤制高點(diǎn)？

在所有的這些問題背后，到底是用戶的“短期”誤解，還是企業(yè)的長期戰(zhàn)略出現(xiàn)了問題？

先來看一下狗不理的歷史：

公開信息顯示：狗不理為清咸豐年間河北武清縣一個叫高貴友的年輕人所創(chuàng)辦，因?yàn)檎娌膶?shí)料、價(jià)格親民，備受歡迎。因?yàn)閬沓园拥娜颂?，高貴友忙得顧不上跟大家說話，加上乳名“狗子”，故被戲稱他為“狗不理”。1858年狗不理包子作為高貴友的商標(biāo)正式成立，并因?yàn)楹贸员贿M(jìn)貢給慈禧，也就有了皇家開頭的“代言”，以及后續(xù)在全國開設(shè)的分店。

1956年，天津市將狗不理包子收歸國有并將店鋪遷至和平區(qū)山東路，由于到全國各地都開設(shè)了店面，狗不理包子還迎合各地的口味進(jìn)行了適應(yīng)性的創(chuàng)新，創(chuàng)造了金針包、鴛鴦包、龍鳳包等。2001年，“狗不理”總店進(jìn)行了擴(kuò)建，一直到2005年之前，狗不理集團(tuán)都是天津國企，資產(chǎn)隸屬于天津和平區(qū)政府。

不過，到了上世紀(jì)90年代，天津狗不理開始經(jīng)營不善。到了2004年，集團(tuán)負(fù)債率已高于70%，于是，天津市和平區(qū)政府想要通過改制，吸引社會資金進(jìn)入，重振“狗不理”。2005年，經(jīng)過153輪的激烈競價(jià)，天津同仁堂(29.160, -0.16, -0.55%)股份有限公司以1.06億元價(jià)格，拍下天津狗不理包子飲食（集團(tuán)）公司國有產(chǎn)權(quán)，及其對子公司所持股權(quán)，入主狗不理。成交價(jià)高出起拍價(jià)9080萬元。

而入主方同仁堂的幕后，正是一次次將老字號收入囊中的張彥森。2002年，張彥森曾參與了天津同仁堂制藥廠股改，并以“二股東”的身份出任公司副董事長、總經(jīng)理；2003年，張彥森再次參股天津另一個老字號“宏仁堂”。張彥森入主后，開始了狗不理的轉(zhuǎn)型之路。作為狗不理集團(tuán)股份有限公司董事長，張彥森多次接受過媒體采訪，梳理這些內(nèi)容，不難看出他本人對于老字號的經(jīng)營思路及其策略。

首先，針對傳承與創(chuàng)新的認(rèn)識，張彥森強(qiáng)調(diào)“我們做老品牌，但不做老企業(yè)”，老字號要在堅(jiān)守產(chǎn)品品質(zhì)和傳統(tǒng)技藝的同時不斷創(chuàng)新。由此，他帶領(lǐng)“狗不理”開展錯位經(jīng)營，陸續(xù)投建20多家不同類型的酒樓，還提高了對加盟商的審核標(biāo)準(zhǔn)，積極聯(lián)合有關(guān)部門進(jìn)行打假。其次，針對消費(fèi)者定位，張彥森提出：“這是個很關(guān)鍵的問題，‘狗不理’應(yīng)該做到所有階層的全覆蓋，最主要的是為老百姓(64.170, 0.16, 0.25%)服務(wù)。”由此他帶領(lǐng)公司主動轉(zhuǎn)型，開始調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)?！拔覀兺顿Y了1.8億元建設(shè)新的狗不理工業(yè)食品廠，保證配送社區(qū)、便利店等線下銷售點(diǎn)，降低成本讓利給消費(fèi)者?！?張彥森表示，這一做法的目的是為了提供更多針對大眾消費(fèi)人群的平價(jià)食品。

同時，為了適應(yīng)線上零食的發(fā)展，狗不理主動出擊，布局天貓、京東等主流電商平臺，開設(shè)美團(tuán)、餓了么等線上平臺配送窗口。同時發(fā)展線下社區(qū)，2018年，“狗不理”的線下社區(qū)店達(dá)到了10000家。

然而，受到輿論質(zhì)疑最多的“狗不理轉(zhuǎn)型凍品業(yè)務(wù)”恰恰源自這一邏輯。公開信息顯示：如今，狗不理主營業(yè)務(wù)的前三位分別為速凍包子、醬鹵肉制品和速凍面點(diǎn)禮包。2019年財(cái)報(bào)顯示，企業(yè)營收1.55億元，三項(xiàng)業(yè)務(wù)共占主營業(yè)務(wù)收入的80%以上，其中速凍包子營收6398萬元、醬鹵肉制品營收3007萬元、速凍面點(diǎn)營收3217萬元。“凍品”成為消費(fèi)者詬病狗不理的根源，大家不明白，為什么曾經(jīng)的國民老字號“狗不理包子”的主營業(yè)務(wù)就變成了“速凍包子、速凍面點(diǎn)禮盒、醬鹵肉制品”。

此外，由于意識到資本對餐飲企業(yè)擴(kuò)張的重要作用，張彥森帶領(lǐng)狗不理走上了上市之路。從2007年到2014年，在集團(tuán)公司一直上市未果的背景之下，2015年，狗不理集團(tuán)的子公司天津狗不理食品股份有限公司申請掛牌新三板。

然而，從2015年到2019年，上市后的狗不理，營收和利潤雖然保持兩位數(shù)的增長，但卻沒有出現(xiàn)資本注入后所期待的強(qiáng)勁勢頭，相反，毛利率呈現(xiàn)了逐年下降的趨勢。在歸屬母公司凈利潤增長方面，與同行業(yè)形成了極大的反差。

更重要的是，狗不理包子店前熙熙攘攘的人群開始消失得無影無蹤。2018年，北京東單的狗不理包子鋪宣布關(guān)店后，余下的王府井(32.940, -0.67, -1.99%)、前門兩家門店上座率不足50%。2019年，網(wǎng)絡(luò)調(diào)查顯示了狗不理在大眾的口碑卻急劇下降，由于口碑崩潰，吐槽者眾多，狗不理被稱為“人不理”。2020年 5月份，“狗不理”選擇摘牌。10個月后，其在京城的最后一家狗不理店停業(yè)。

2.分析

親民品牌能否走高端路線？

從2017年到2019年，狗不理的營業(yè)收入分別是1.08億元、1.29億元和1.55億元；凈利潤分別是1821萬元、2068萬元以及2425萬元，毛利率分別是39.80%、39.26%以及37.99%。

如果單純從數(shù)據(jù)來看，這樣的營收，即便對于上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來說，也是成功的。即便經(jīng)歷了2020年的疫情，狗不理也依然交出了一份不錯的業(yè)績，最新數(shù)據(jù)顯示，在2020年，狗不理的線上銷售額占總收入的四分之一，比2019年翻了一番。

那么，退市和關(guān)店風(fēng)波的背后，對狗不理到底意味著什么？線上線下(62.760, -2.39, -3.67%)發(fā)展的凍品業(yè)務(wù)能否成就老字號“狗不理”的未來？對于狗不理來說，當(dāng)前輿情最大的痛點(diǎn)就是大眾口碑的急劇下降，并將其經(jīng)營策略比作“親民品牌在走高端路線”，那么，這一策略背后的誤區(qū)到底是什么？

定位專家李明（化名）告訴《中國經(jīng)營報(bào)》記者，“狗不理的最大失誤是其在定位戰(zhàn)略的錯位。作為老字號的狗不理，100多年來，其品牌內(nèi)涵一直都是真材實(shí)料、親民定價(jià)，但隨著狗不理開始‘倚老賣老’，認(rèn)為吃包子的同時消費(fèi)了企業(yè)的文化，進(jìn)而將企業(yè)的歷史含在了定價(jià)之中，在定價(jià)上走高端路線，在用戶心智和消費(fèi)認(rèn)知上形成了錯位，加上產(chǎn)品力和服務(wù)能力沒有得到足夠的提升，從而引發(fā)了消費(fèi)者的吐槽?！?

面對消費(fèi)者對狗不理門店價(jià)格的不認(rèn)同，其董事長張彥森卻并不打算調(diào)整價(jià)格，在他看來，老字號來自民間，但并不是一定要定價(jià)低廉，“狗不理店中的東西都是物有所值，所用的材料和湯汁都是頂級的，更何況還有狗不理招牌的百年沉淀。”他如是認(rèn)為，老字號管理者要轉(zhuǎn)變思想，要擺脫便宜定價(jià)的桎梏。

然而，在李明看來，“正是體現(xiàn)在定價(jià)、產(chǎn)品、服務(wù)方面與狗不理作為老字號的用戶心智形成的反差，引發(fā)了口碑的崩潰。”

縱觀狗不理的上市軌跡，也不難發(fā)現(xiàn)餐飲企業(yè)老字號的普遍痛點(diǎn)。

吃貨大陸創(chuàng)始人洪七公告訴記者，“為什么上市公司中餐飲企業(yè)很少，原因就在于餐飲企業(yè)其經(jīng)營成本和收入都難以量化，上游原料供應(yīng)方和下游用戶都非常分散，沒有發(fā)票，賬目難以理清，很難滿足上市公司要求的規(guī)范化和透明度?！庇纱耍?guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化成為了很多餐飲企業(yè)的發(fā)展方向，海底撈就是典型案例，上市后的海底撈獲得資本的助力，進(jìn)一步反哺了其供應(yīng)鏈的規(guī)?；砷L。對于狗不理來說，這同樣是其目標(biāo)所在。

然而，狗不理歷史上形成的加盟店的模式，是其規(guī)范化發(fā)展不可回避的矛盾，比如狗不理每個店的味道都有或多或少的不同，加上管理上存在各種疏漏，過去16年里，狗不理一邊清退加盟店、一邊發(fā)展直營店。

公開信息顯示，2015年，狗不理集團(tuán)的子公司天津狗不理食品股份有限公司掛牌新三板前夕，共有70余家特許連鎖店，遍及全國18個省份的40余個城市，截至目前已陸續(xù)收回各地加盟期滿的80多家加盟店，成為了以直營為主的模式。但是，拓展直營門店則需要大量資金補(bǔ)給，新開店鋪成本動輒需要數(shù)百萬元，如果沒有投資方或資本市場支持難以達(dá)成。這也就是為何狗不理直營店業(yè)務(wù)越做越小的原因。

最終，凍品業(yè)務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，讓其在狗不理的總體營收中脫穎而出。這也就有了前面所說有的凍品業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)公司80%營收的結(jié)果。

或者，從這個維度上來看，狗不理的發(fā)展路徑似乎并沒有錯誤，正如張彥森所說的，“老字號的新出路在線上，因?yàn)榫€上銷售成本低、速度快、互動性強(qiáng)，也能夠突破老字號食品因‘地域特性’而受到的限制?！?

只是，在歷史上以“親民”形象在包子品類里做到皇家代言、“第一”位置的狗不理，能否在凍品這一品類上在用戶心智中與其畫上“等號”，提到冷凍包子就想到狗不理，可能還是一個大大的問號。而昔日門店的口碑之殤會不會在某個時點(diǎn)因?yàn)槟硞€事件蔓延到凍品業(yè)務(wù)上，也留下了一個隱形的“地雷”。

3. 問題

存疑的多元化和國際化策略

對于老字號的發(fā)展來說，2017年是一個非常重要的年份，這一年年初，商務(wù)部、發(fā)改委等16個部門聯(lián)合印發(fā)《指導(dǎo)意見》，鼓勵老字號在保護(hù)和傳承優(yōu)秀傳統(tǒng)技藝的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入先進(jìn)的質(zhì)量管理方法。支持老字號線上線下融合發(fā)展、創(chuàng)新經(jīng)營管理模式，提高老字號市場競爭力。

對于老字號的發(fā)展困境，時任商務(wù)部流通發(fā)展司司長鄭文曾指出，“老字號企業(yè)的問題主要集中于傳承與創(chuàng)新動力不足問題，保護(hù)力度不夠，企業(yè)機(jī)制僵化等?！比欢?，這些問題對于狗不理來說似乎并不典型，狗不理創(chuàng)新了“凍品”業(yè)務(wù)，而且全面擁抱了互聯(lián)網(wǎng)，發(fā)展線上業(yè)務(wù)。由于2005年就進(jìn)行了改制，并著手過IPO的準(zhǔn)備，在產(chǎn)權(quán)上也相對清晰。

天眼查信息顯示：狗不理集團(tuán)股份有限公司持有天津狗不理食品股份有限公司99%的股份。 同時，張彥森為狗不理集團(tuán)股份有限公司的實(shí)際控制人，最終受益股份約72.53%。一方面，張彥森直接持有狗不理集團(tuán)股份有限公司60.99%的股權(quán)，另一方面，張彥森通過持有天津市潤祥森商貿(mào)有限公司51%的股權(quán)，間接控制狗不理集團(tuán)股份有限公司22.62%的股權(quán)。此外，狗不理集團(tuán)股份有限公司另外兩名個人股東為高桂棽和張彥明，分別持股10%和6.39%。

體現(xiàn)在商標(biāo)權(quán)屬上，公開信息顯示：1994年，天津狗不理集團(tuán)有限公司在國家工商行政管理局注冊“狗不理”商標(biāo)，同時取得了“狗不理”商標(biāo)的使用權(quán)，在1999年“狗不理”商標(biāo)已經(jīng)是被國家工商行政管理認(rèn)為馳名商標(biāo)。

《中國經(jīng)營報(bào)》記者訪問全國商標(biāo)注冊查詢系統(tǒng)，也被告知“狗不理”商標(biāo)的權(quán)利人為狗不理集團(tuán)股份有限公司。

由此，體現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)和控制權(quán)邏輯上，狗不理的商標(biāo)權(quán)屬是非常清晰的，也就不會容易出現(xiàn)類似“聚寶源”涮肉風(fēng)靡京城，但商標(biāo)卻不掌握在其經(jīng)營者手中的問題。

正是在這樣的背景下，秉承“走出去”讓品牌更加多元化，打造一個國際化的食品產(chǎn)業(yè)鏈的策略，狗不理開啟了海外投資和并購的步伐。

2015年1月，經(jīng)過將近兩年的艱苦談判，“狗不理”成功獲得澳大利亞最大的咖啡連鎖品牌“高樂雅”在中國的永久使用權(quán)。2016年，張彥森帶領(lǐng)“狗不理”收購澳大利亞知名保健品老字號Blooms。緊接著2017年，“狗不理”收購澳大利亞生物科技公司BJP，組建新公司Probiotics Australia Pty Ltd，從事益生菌業(yè)務(wù)。

在張彥森看來，這是企業(yè)在供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的延伸，“除了看好咖啡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景以外，我更看重在咖啡廳的空間環(huán)境下潛移默化地傳播‘狗不理’文化?！倍乙嫔€是包子發(fā)酵的材料之一。

然而，這樣的跨界和產(chǎn)業(yè)鏈延伸并不被外界看好，狗不理反倒成了盲目多元化的典型。

盡管沒有公開的營收數(shù)據(jù)，僅僅從品牌影響力來看，“高樂雅”沒能對標(biāo)星巴克，反而被瑞幸搶了機(jī)會，而“包子配咖啡”的浪漫也因?yàn)楣凡焕淼钠放苾?nèi)傷，沒能被更廣大的用戶所接受和認(rèn)知。

“對老字號狗不理來說，創(chuàng)新有余，傳承不足，在企業(yè)不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的背景下，品牌內(nèi)涵的延伸和切割出現(xiàn)了誤區(qū)，這就很難避免口碑崩蹋造成的連鎖反應(yīng)，這也將是狗不理當(dāng)下以及未來的風(fēng)險(xiǎn)所在?！崩蠲鞅硎?。

觀察

老字號應(yīng)該如何賣“老”？

對于擁有強(qiáng)大品牌積淀的老字號來說，如何適應(yīng)新時代，長出新翅膀是一個問題，但同時，如何“賣老”也同樣關(guān)鍵，否則，“新”“老”之間的矛盾，往往就會給品牌帶來內(nèi)傷。

那么，擁有歷史傳承并從中受益的老字號企業(yè)到底應(yīng)該如何賣“老”呢？在上百年甚至幾百年的發(fā)展歷程中，老字號應(yīng)該傳承的到底是什么？又該如何在與自身品牌內(nèi)涵不沖突的背景下進(jìn)行創(chuàng)新呢？

可以說，狗不理在時下的遭遇突顯了這一問題的重要性，無論是創(chuàng)新“凍品業(yè)務(wù)”，還是布局線上，抑或產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，看起來，狗不理一直都走在創(chuàng)新的路上，但為何會遭遇連續(xù)不斷的吐槽，甚至被認(rèn)為“口碑崩?！蹦?？如何理解這一創(chuàng)新與傳承上的悖反？

對家族企業(yè)有深度研究的旅日學(xué)者竇少杰就告訴記者，“老字號要‘賣老’，就應(yīng)該發(fā)掘自身的歷史，尤其是挖掘里面的故事，以及故事里面體現(xiàn)出來的精神。所以，老字號應(yīng)該傳承的，除了品牌之外，我覺得更加重要的是精神?！?

“老字號一般會比較看重傳統(tǒng)，而且外界關(guān)注他們比較多的也是傳統(tǒng)。但沒有創(chuàng)新，任何企業(yè)都很難存活。所以我覺得老字號企業(yè)在創(chuàng)新之前，應(yīng)當(dāng)先好好地了解自己，好好地認(rèn)識自身的核心競爭力。找到和明確了核心競爭力之后，就可以圍繞這個競爭力來進(jìn)行創(chuàng)新?！?

中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)數(shù)字經(jīng)濟(jì)研究院執(zhí)行院長盤和林也指出，“老字號的優(yōu)點(diǎn)是把握了品牌沉淀，有長期的業(yè)績積累，但不利的一面是沒有新生代的品牌體驗(yàn)、性價(jià)比等考量。因此，老字號要在現(xiàn)有模式下適合新需求，比如在‘云端’發(fā)芽結(jié)果，才能實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展?！?

顯然，對于老字號來說，由品牌積淀和內(nèi)在精神構(gòu)筑的傳承模式和定位策略就顯得異常重要，因?yàn)槎ㄎ粵Q定著企業(yè)形象，用戶對企業(yè)的認(rèn)知，及其細(xì)分市場和競爭優(yōu)勢，而企業(yè)所有的創(chuàng)新，都不能脫離這一邏輯而在虛空中存在。

在洪七公看來，“生意千千萬，低價(jià)生意能做，高價(jià)生意也能做。定價(jià)高低的關(guān)鍵，在于有沒有找對、抓對正確的高端消費(fèi)者，并持續(xù)給他們創(chuàng)造真實(shí)的價(jià)值。只要做到找對人群、摸對需求、做對產(chǎn)品，就可以做到高定價(jià)的生意?！?

顯然，對狗不理來說，其門店高價(jià)和凍品的平民化取向定位了兩個不同的用戶群，但在定位后的系統(tǒng)整合中沒有打造出真正面向高端消費(fèi)者的競爭力，反倒在門店經(jīng)營中傷害了老字號賴以立身的品牌，這不能不說是傳承之殤。

本版文章均由本報(bào)記者 屈麗麗 采寫