心正說明：中國如果有100個任正非和華為，美國為首的西方國家就不敢打壓中國了！

原標題：任正非：我犯下的這個大錯險些毀了華為！

2021-01-06

李一男你這兔崽子想干什么，有總裁不做要造反嗎？”

李一男狠狠地喊：“我早都受夠你了，你從來沒有尊重過我，我不想永遠都當老二！”

這是20年前，任正非與時任華為副總裁的李一男的一次對話。

任正非原本打算力壓眾人，將入職華為6年，年僅27歲的李一男推上副總裁的位置，當接班人。

愛之深責之切，任正非甚至把他當做兒子對待。一旦李一男有所犯錯，軍人出身的任正非說罵就罵，說踹就踹，有時甚至脫了鞋砸過去，

而伴隨著打罵，李一男的股權一路攀升，在華為內(nèi)部僅次于任正非。

可是任正非對李一男的栽培，非但沒有成為恩，反而結成仇。

后來的李一男，差點毀掉了整個華為。

任正非是一個唯才是舉的人，他的這個特質(zhì)為華為引入和培養(yǎng)了無數(shù)人才，其中最璀璨的一顆明星，正是李一男。

當然李一男并沒有辜負任正非的栽培，他也為華為立下赫赫戰(zhàn)功。當年華為出海第一戰(zhàn)，香港李嘉誠的電信網(wǎng)絡搭建就是李一男帶隊的，以高效率高質(zhì)量一舉震動了業(yè)界。

財富、權力、名望，任正非已經(jīng)把可以給的都給李一男了。然而，李一男卻大大不滿現(xiàn)狀。

2000年，李一男選擇離開華為。同時帶走了華為價值一千萬的設備和1000多骨干。創(chuàng)辦“港灣”公司，深耕通信業(yè)務領域。

起初，華為與港灣還是愉快的合作關系，但是到了2003年，港灣公司插手到光通信領域上，至此華為與港灣徹底決裂。

2003年，李一男的港灣收購了華為元老黃耀旭創(chuàng)立的鈞天，正式進攻華為通訊市場的根基。而這時候正是任正非和華為最痛苦的時候。

任正非后來曾回憶說：“2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。大約在2003年前的幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌癥手術…”

2000-2003年時華為的至暗時刻，任正非一手培養(yǎng)的愛將要回過頭來摧毀華為！

真正的堅強是在至暗時刻依然有無可救藥的樂觀，任正非一面應對海外的官司，一面成立了“打港辦”，以排山倒海之勢徹底擊潰了港灣。

任正非跟全公司動員：“我不管付出多大代價，港灣的出價我們都要比他低，這兔崽子是我教出來的，也得栽在我手上。”

在傷敵一千，自損八百的戰(zhàn)略之下，港灣公司承受不住了，2006年華為終于收購了港灣公司。

這一場父子之戰(zhàn)的結局正如任正非說的“殘勝如敗”。

李一男的出走，最關鍵的責任人正是任正非。這是任正非鑄成的一次大錯。

①識人不明

任正非將李一男當接班人培養(yǎng)，將李一男當干兒子看待，甚至為他分錢分權分名。

任正非首先看中了李一男的能力而完全忽略了其他因素。

在選人上，王國鐘老師的人才觀非常具有參考價值：

選人：品格第一，能力第二。

品格差的人，能力再好也不能用。

②培養(yǎng)不力

任正非從一直為李一男保駕護航，一直不遺余力地培養(yǎng)他。但是所有的培養(yǎng)都只是關于能力方面的。

能力可以培養(yǎng)，品格當然也可以培養(yǎng)。領導者可以通過企業(yè)文化和領導魅力潛移默化地幫助下屬養(yǎng)成忠誠感恩的品格。

任正非正是缺少了品格這一環(huán)的培養(yǎng)，而導致后來的大錯發(fā)生。

③制度缺失

李一男出走事件中，最致命的一環(huán)是什么？是隨李一男離開的1000多名骨干。

正是制度的缺失讓李一男鉆了漏洞，帶走了華為相當一部分的有生力量。險些讓當時風雨飄搖的華為全盤崩潰。

當然，后來的華為痛定思痛，任正非帶頭將以上缺失的幾環(huán)通通補上。這才有了華為后來的奮斗者精神和狼性文化。

用制度規(guī)范員工，用企業(yè)文化感化員工，華為兩手都抓，從根本上杜絕了李一男時間的再次發(fā)生。

就因為任正非的一個錯誤，耽誤了華為起碼2年的發(fā)展時間！

為一個企業(yè)的老板或者合伙人你有沒有想過：每個成功的企業(yè)?，都會有它自己的底層邏輯，企業(yè)的生命周期短，能做強做大的企業(yè)更是廖廖無幾。

中國有句老話，生意好做，伙計難擱。

得合伙人，得天下！

萬科總裁郁亮說，雇傭時代已經(jīng)過去

合伙人時代已經(jīng)到來！

你的公司是否天天上演三國演義，員工不聽話可以讓他轉(zhuǎn)鋪蓋走人，股東不合怎么辦？

華為，為什么能從4萬元發(fā)展為1000多億美元，成為世界500強？因為他在90年代就開始實行全員持股合伙人模式，開始與客戶在全國建立合資公司！

韓都衣舍，2008年導入合伙人管理制度，連續(xù)10年在互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌排名第一名，業(yè)績突破20億。

旭輝地產(chǎn)，2012年導入合伙人管理制度，連續(xù)6年業(yè)績保持70%增長，成為地產(chǎn)行業(yè)超級黑馬。

碧桂園，2014年導入合伙人管理制度，3年成為中國地產(chǎn)第一名，業(yè)績突破5000億。

合伙人時代：以華為、阿里、碧桂園、旭輝地產(chǎn)、海爾、韓都衣舍，愛爾眼科為代表的著名企業(yè)紛紛導入“利益共享”為核心的合伙人制度，越來越多中小型企業(yè)紛紛導入合伙人管理模式，培養(yǎng)核心人才，與公司形成利益、事業(yè)、命運共同體！

不是你要不要用合伙人管理模式，而是時代已經(jīng)選擇了合伙人管理模式！

老板不懂合伙人股權，如同埋下地雷！

【誤區(qū)一】按出資比例來分配股權:

在過去，如果公司啟動資金是100萬，出資70萬的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識。在過去，股東分股權的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權分配的最大變量。

【誤區(qū)二】平分股權:

據(jù)調(diào)查，企業(yè)股權結構易產(chǎn)生糾紛的3大情形:

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%

企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%

股權戰(zhàn)爭最大的導火索之一，是完全沒有退出機制。比如，有的合伙人早期出資5萬，持有公司30%股權。干滿6個月就由于與團隊不和主動離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動離職了。

老板不懂合伙人股權，失去市場機會！

15年前，馬云如何鎖定18羅漢，成就了今天阿里巴巴的神話？因為他一創(chuàng)業(yè)就有高人為他做清晰的股權規(guī)劃及股權激勵設計！

馬云上市的事件告訴我們：

股權可以吸引人才（蔡崇信）

股權可以留住人才（18羅漢）

股權可以融資（孫正義）

股權可以打市場（與雅虎合作）

股權設計控股（馬云不到10%控制公司）

股權激勵的作用:

1、規(guī)范員工行為、提高企業(yè)凝聚力；

2、解放老板、業(yè)績倍增；

3、平衡股東關系、功臣退出機制；

4、人才戰(zhàn)略梯隊、吸引同行人才。

企業(yè)有5條生命線條線：

1、67%老板有完全控制權；

2、51%老板有相對控制權；

3、34%老板有一票否決權；

4、20%界定同業(yè)競爭權利；

5、10%可以申請 解散公司。

企業(yè)家不懂股權籌劃，將面臨8大痛苦問題:

1.哥們變仇人；

2.同床異夢，同室操戈；

3.養(yǎng)大兒子叫別人爹 小肥羊管肯德基 叫爹；

4.競爭對手挖墻腳；

5.團隊工作效率低下；

6.錯過合作機會.失去融資功能；

7.影響上市大計；

8.再好的項目都做不大。

企業(yè)如何進行股權控制:

馬云持股7.4%卻能掌控阿里巴巴，任正非持股不到1%卻能手握大權。股權是企業(yè)的命脈，是老板的第一課，也是最重要的一課！企業(yè)一開始就決定了結束！

企業(yè)不大，智慧不夠

只要你公司有兩個以上的合伙人，就會涉及到股權機制分配設計的問題：

只要你公司有員工，高管，就會涉及到股權激勵的問題：

只要你公司后期有項目需要運作，上市，就會涉及到股權投融資的問題…

然而……人生最大的悲傷，莫過于將一輩子的聰明都耗費在戰(zhàn)術上。當你抬頭一看，卻發(fā)現(xiàn)你精益求精的事情，所在的行業(yè)己經(jīng)衰落，戰(zhàn)略大方向也錯了